文 | 酒管財經
中國製造業老闆出海買洋品牌，早就不是什麼新鮮事了衛浴。
但這一次，一位來自廣東開平的衛浴老闆，玩出了不一樣的劇本衛浴。
就在前不久，華藝衛浴完成了對歐洲高階衛浴品牌FRANCIS的收購衛浴。
整個收購的操盤者，正是華藝衛浴64歲的創始人馮松展衛浴。
或許是為人低調，網上關於他的公開資料並不多衛浴。
而被他收購的FRANCIS，可是有著125年曆史的英國衛浴品牌，主做高階酒店、精裝住宅的整體衛浴方案，在歐洲高階市場混了大半輩子衛浴。
一個廣東小鎮走出來的衛浴工廠老闆，反手收編一個比自己公司年紀大兩輩的歐洲老牌衛浴。
這劇情擱網上，就是標準爽文開頭衛浴。
可真實劇情，比爽文還精彩衛浴。
先拿工廠衛浴，再吞品牌
國內衛浴產業版圖裡，開平是繞不開的產業重鎮衛浴。
這裡聚集大量水暖五金製造企業，數十年靠著代工、外貿訂單站穩腳跟，無數工廠為海外品牌做貼牌生產，產品遠銷全球，但絕大多數企業，始終活在產業鏈的下游衛浴。
做最好的貨，賺最薄的加工費，而品牌溢價、渠道話語權，卻牢牢握在海外品牌方手裡衛浴。
華藝衛浴就是從這片土壤裡成長起來的本土衛浴企業衛浴。
其創始人馮松展用三萬塊、一間一百平的廠房、五個工人，把華藝衛浴撐了起來，幾十年深耕五金衛浴製造，海外代工是它的基本盤衛浴。
華藝衛浴董事長馮松展 圖源衛浴：中潔網
在過去較長的一段時期內，像華藝這些工廠可以完成要求較高的海外訂單生產工作，但是自身並沒有打造出定位高階的自有品牌系列衛浴。
在早前，國內有不少製造企業開展海外業務的時候，大多會選擇透過商業談判的方式，直接收購海外的品牌商標衛浴。
企業投入資金獲取品牌標識，拿到對應的品牌使用許可權，就向外對外宣稱已經完成全球化業務佈局衛浴。
可企業沒辦法掌握品牌積累下來的生產工藝以及配套供應鏈體系，到最後手中就只剩下沒有實際支撐的品牌名號，相關業務也難以正常開展運作衛浴。
華藝的玩法，走的是另一條路衛浴。
展開全文
它沒有最先把 FRANCIS 品牌當作收購目標衛浴，它選擇先收購柏歌集團設立在中國的全資工廠科馬普；
2020年10月完成本次收購，同年11月正式接手這家工廠衛浴。
科馬普是什麼衛浴？
是FRANCIS在中國唯一的製造根基衛浴。
五年時間，科馬普被華藝衛浴一點點消化衛浴。
裝置、工藝、技術標準、歐洲高階客戶的審美和口味，一樣樣被吃透衛浴。
等生產、工藝、供應鏈全部消化完畢，華藝衛浴今年才順勢向上，把背後沉澱百年的品牌收入囊中衛浴。
製造業出海，很多企業困在兩種困境裡衛浴。
要麼只做代工，永遠無法觸碰品牌價值；要麼高價收購海外品牌，卻不懂運營，最後資產閒置衛浴。
華藝衛浴這套先拿工廠、再拿品牌的路徑，似乎跳出了這兩種困局衛浴。
從供應鏈底端，一路爬到品牌頂端衛浴。
這方法，笨，但紮實衛浴。
慢，但穩衛浴。
酒店衛浴市場衛浴，誘人又難啃
你要是以為華藝衛浴買FRANCIS，只是為了講一個“中國老闆收購歐洲品牌”的爽文，那就看小了衛浴。
這筆收購的背後，藏著一盤大棋，那就是：全面進軍酒店衛浴賽道衛浴。
然而，國內酒店衛浴賽道的競爭烈度近幾年在肉眼可見地加劇衛浴。
存量酒店翻新改造，新酒店持續開工建設，龐大的市場擺在眼前，但市場蛋糕並不好分衛浴。
圖源：奧維雲網
過去的酒店衛浴採購領域，主要被兩類玩家保持衛浴。
第一類是外資衛浴龍頭衛浴，擁有定位高階的產品品牌，長期拿下高星級酒店的大部分合作份額，已經形成很難動搖的品牌優勢；
第二類是國內頭部衛浴企業衛浴，較早佈局酒店衛浴賽道，跟多家頭部酒店集團搭建起長期合作關係，已經搭建起覆蓋範圍很大的合作渠道；
而大量紮根地產配套的衛浴工廠，大多隻能做配角衛浴。
要麼承接代工訂單，做幕後的生產者，利潤被擠壓；要麼搶奪門檻更低的低端專案，陷入無休止的價格戰衛浴。
華藝衛浴就是其中的典型，有產能，有技術，但是在酒店衛浴的品牌影響力上，和頭部玩家存在一定差距衛浴。
想要衝進更優質的高階酒店專案，單純拼價格，又走不通衛浴。
而FRANCIS本身深耕海外酒店衛浴百餘年，見過大量高階酒店專案，擁有成熟的產品設計邏輯衛浴。
被收購之後，這套沉澱下來的高階產品經驗，可以直接拿來適配國內酒店場景衛浴。
同時華藝本身紮根國內，擁有本土供應鏈、工程落地服務團隊，熟悉國內酒店的建設週期、改造需求、採購規則衛浴。
一邊是百年海外高階品牌的光環與產品積澱，一邊是紮根國內的製造、服務網路衛浴。
兩者結合，剛好補齊國產廠商衝擊高星酒店賽道的短板衛浴。
往後面向國內酒店客戶，華藝衛浴手裡不再只有自有產品線衛浴。
目前，華藝衛浴已經與華住、綠地、融創等企業以及廣州洲際、新疆洲際、珠海喜來登、株洲希爾頓等多家國際聯號酒店達成戰略合作衛浴。
如今擁有FRANCIS英國皇家背景的百年品牌，可以作為高階產品線對接高階酒店的需求，還能與自有品牌形成高中低搭配的產品組合衛浴。
這就相當於，在酒店投資人面前，華藝衛浴擁有了一張含金量十足的名片衛浴。
但這僅僅只是開始，拿到品牌不等於拿到訂單，後續產品落地、渠道打通、對接各大酒店集團，還有一長段路要走衛浴。
收購只是開始
來是一回事，真正消化品牌、產品、技術、體系是另一回事衛浴。
對華藝衛浴而言，收購FRANCIS之後，還需跨過幾道現實關卡衛浴。
第一道關卡，是品牌的定位平衡衛浴。
如何處理 FRANCIS 和華藝自有品牌之間的關係衛浴。
如果把百年英國品牌單純當成貼標工具，把國內流水線的產品直接貼上海外品牌Logo去賣給酒店，短期或許可以拿到部分訂單，但會快速消耗掉FRANCIS上百年積累的口碑衛浴。
一旦出現品質翻車，兩個品牌的聲譽都會遭受損傷衛浴。
如果完全維持海外原有體系，不做本土化改造，品牌價格居高不下，又很難適配國內酒店工程的成本體系，會陷入叫好不叫座的局面衛浴。
找到兩者中間的平衡點，是整合的核心衛浴。
既要保留FRANCIS本身高階的品牌調性、工藝基因，又要結合國內酒店的實際需求，做產品、服務的本土化調整，讓這個英國百年品牌真正適配中國酒店市場衛浴。
第二道關卡，是在酒店渠道的落地能力衛浴。
酒店衛浴渠道，不是產品好就可以拿下專案衛浴。這是一個重度依賴圈層、案例、服務的市場。
要對接酒店集團、地產投資方、設計院、裝飾總包方衛浴。需要大量的樣板專案，需要及時的供貨響應，需要專案全週期的配套服務，從前期方案設計，到施工配合，再到後期運維售後。
FRANCIS 在歐洲擁有自己的工程渠道，但是國內市場是完全陌生的賽場衛浴。
華藝擁有本土的渠道基礎，但高階奢華酒店圈層，還需要一點點滲透衛浴。
收購完成只是拿到品牌資產，能不能把品牌資產轉化成實實在在的酒店專案訂單，要看後續渠道深耕的力度衛浴。
第三道關卡，是全球化與本土化的雙向拉扯衛浴。
這次收購的起點，是英國衛浴品牌衛浴。
未來FRANCIS既要守住歐洲本土的基本盤，不能丟掉原有海外客戶，又要大力開拓中國市場衛浴。兩套市場的需求、審美、採購邏輯完全不一樣。
怎麼分配研發、生產資源，兼顧海內外兩邊市場，避免顧此失彼，會是長期的管理課題衛浴。
放眼整個酒店供應鏈行業，中國製造企業出海併購，再回頭反攻本土高階賽道，正在成為一種新趨勢衛浴。
不止衛浴板塊，傢俱、燈具、布草，越來越多深耕製造的本土企業，開始不再滿足於單純做代工供貨，試圖透過資本手段，補齊品牌短板，向上爭奪產業鏈的高價值環節衛浴。
廣東老闆買下歐洲衛浴龍頭的故事，其實是所有中國代工廠老闆的故事衛浴。
做了一輩子別人的品牌，終於開始做自己的品牌，做自己的標準衛浴。
這條路不好走衛浴，但至少說明：
中國製造業的向上突圍，已經出現更多不一樣的可能性衛浴。
